Alimentació
Suplements 03/05/2021

La difícil resurrecció de Cacaolat

El covid trunca la recuperació de la companyia, que no ha repartit dividends des que Cobega i Damm la van salvar de la mort

4 min
La difícil resurrecció  de Cacaolat
Disponible en:

Aviat farà una dècada que Cacaolat va ressuscitar. L’empresa, propietat de la família Ruiz Mateos, estava gairebé morta, arrossegada per la crisi de Nueva Rumasa i per la mala gestió dels seus amos. Però el febrer del 2012 es va forjar una aliança inèdita per salvar-la: Cobega, propietat de la família Daurella, i Damm, controlada pels Carceller, es van unir per comprar Cacaolat al 50%. Hi van destinar 75 milions d’euros, dels quals la meitat van servir per comprar i modernitzar una fàbrica de Damm a Santa Coloma de Gramenet, molt visible quan es passa amb cotxe pel Nus de la Trinitat.

Des de llavors el popular fabricant de batuts ha aconseguit tornar als beneficis però, tot i l’aparent bona marxa del negoci, a finals del 2019 els propietaris van decidir donar un cop de volant i van canviar-ne tota la cúpula directiva. “Van decidir fer una revolució en lloc de seguir amb l’evolució que s’estava fent”, expliquen fonts pròximes a la companyia d’alimentació.

Però llavors va arribar el covid-19. La pandèmia ha afectat durament tots els negocis que depenen de les vendes als bars i restaurants, que encara ara tenen restriccions molt importants. “El 2020 els ha partit -expliquen aquestes veus-. Van fer la revolució just abans que arribés el tsunami i els va agafar amb el pas canviat”. La nova direcció, que encapçala Josep Barbena com a director general, no ha pogut fer gaires canvis i “amb prou feines ha salvat els mobles”. Barbena ha preferit no participar en aquest article.

El 2019 Cacaolat va facturar 59 milions d’euros, dels quals l’hostaleria n’aportava poc més d’un 20%. Això sí, com que aquest és un canal més rendible, el pes dels bars i restaurants en el benefici del grup s’elevava fins a gairebé la meitat del total. És per això que durant el 2020 les restriccions a l’hostaleria previsiblement deuen haver llastat amb duresa els resultats (que encara no s’han publicat), per molt que les vendes en botigues i supermercats puguin haver augmentat.

El negoci tradicional de Cacaolat és vendre batuts de xocolata i també llet de la marca Letona, però aquest segon negoci és molt menys lucratiu perquè la llet té un preu irrisori en comparació amb el batut, que és un producte de valor afegit i, per tant, té marges superiors. “L’ideal seria que totes les vendes fossin de Cacaolat, però la realitat és que la companyia necessita els dos negocis -expliquen els que coneixen l’empresa-. Els negocis de gran consum tenen unes economies d’escala importants, però per tenir-les necessiten uns volums de producció bastant elevats”. Vendre llet i batuts alhora permet assolir aquestes economies d’escala. Tot i que els dos productes suposen aproximadament el 50% de les vendes cadascun, el que aporta més benefici clarament són els batuts.

El 2012 només es venia Cacaolat a l’àrea metropolitana de Barcelona i no gaire més enllà. La crisi de la companyia havia comportat que es deixés de servir a més llocs. Des de llavors la marca s’ha recuperat territorialment i, almenys fins a la pandèmia, les vendes continuaven sent especialment fortes a Catalunya (65% del total), però s’havia aconseguit que la resta d’Espanya fos el 25% i la resta del món un 10%. També es va augmentar la gamma de productes i es va explotar el negoci de llicències (productes amb la marca Cacaolat que fabriquen tercers). Es van començar a vendre pastissets de xocolata i els últims mesos s’han llançat al mercat càpsules que es poden posar a les cafeteres Dolce Gusto i gelats a través de La Menorquina.

Tot i això, res fa preveure que Cacaolat sigui un negoci de grandíssimes rendibilitats. Malgrat que el 2017 va guanyar més de tres milions d’euros, el 2018 i el 2019 va perdre diners. El principal motiu, expliquen des de dins, és que es va haver d’assumir el cost del tancament d’una fàbrica d’Utebo, a l’Aragó, heretada de l’època de Rumasa. Però, en tot cas, res fa preveure que el grup generi resultats semblants als que Cobega o Damm obtenen amb els seus negocis originals, on no és estrany que obtinguin ebitdes (beneficis abans d’impostos i altres conceptes) que rondin el 20% de la facturació.

En aquesta primera dècada de resurrecció el grup no ha repartit dividends, de manera que la possibilitat que Damm i Cobega recuperin els 75 milions d’euros que hi van destinar és, ara mateix, llunyana. Per què, veient tot això, es van ajuntar els Daurella i els Carceller per comprar Cacaolat? ¿I per què van formar una aliança, si podrien haver-la comprat separadament? “Aquesta és la pregunta del milió”, diuen veus consultades. Sol Daurella i Demetrio Carceller, presidents de Cobega i Damm, s’asseuen al consell d’administració en lloc de delegar el càrrec a altres executius, cosa que crida l’atenció tenint en compte que Cacaolat és petita si es compara amb els seus negocis principals.

Des de la companyia sempre s’ha cregut que tant els Daurella com els Carceller es van voler unir com a primera prova per explorar altres possibilitats conjuntes de negoci en l’alimentació i les begudes, però fins ara aquesta col·laboració no ha passat de Cacaolat. Les fonts donen per fet que la companyia de batuts necessitarà més inversions en el futur, perquè si no es quedarà estancada. La segona pregunta del milió és: ¿les faran els Daurella i els Carceller?

stats