Publicitat
Publicitat

TECNOLOGIA

Albert Esplugas: “L’èxit de l’iPhone va ser necessari per al canvi a Microsoft”

El responsable d'estratègia comercial i competència de Microsoft creu que Apple té una dependència del mòbil semblant a la que la seva empresa tenia de Windows

El principi de la seva carrera va ser a Apple. Durant quatre anys l’enginyer de telecomunicacions Albert Esplugas va treballar per a l’empresa de la poma a Barcelona. Després va començar el seu propi negoci, amb què es va convertir en un dels proveïdors principals de programari web de Catalunya i Espanya. Per exemple, va desenvolupar les primeres pàgines web de Vilaweb i Mango. L’any 2003 va aterrar a Microsoft i des del 2011 treballa a les seves oficines de Seattle. La seva tasca principal és analitzar la competència, un dels principals obstacles amb els quals ha topat aquest gegant tecnològic al llarg de la seva història.

Què és ara Microsoft?

Continua sent el que era quan va néixer, una empresa de software, és a dir, de programari, però amb una perspectiva completament diferent de la que tenia el principi. Jo vaig arribar a Microsoft just abans que Steve Ballmer plegués i he viscut tot el procés de transformació fins que el 2013 va arribar Satya Nadella. Des d’aleshores, Silicon Valley i el consumidor han canviat radicalment la percepció que tenien de l’empresa.

Què ha canviat?

Microsoft era un proveïdor de llicències. Venia principalment a interlocutors tecnològics i va assolir una quota de mercat de més del 90% en aquest sector. Però era un model tancat i avui dia ja no es ven a interlocutors sinó a tots els usuaris. Aquesta observació que sembla trivial és molt fàcil de veure si ets una empresa petita i de nova creació, però no és tan fàcil si ets una organització com Microsoft. Així doncs, hem passat de ser una empresa de llicències amb un model molt blindat a apostar pel software lliure i multiplataforma.

Com a encarregat d’analitzar la competència, ¿l’error de Microsoft va ser no llegir-la correctament?

Microsoft es va adormir en l’èxit. Era difícil resistir-se a la temptació de seguir vivint del 90% de quota de mercat en ordinadors. Es necessitava algú que fes una disrupció per adonar-se que no es podia viure tota la vida d’això, i és el que va passar amb el telèfon mòbil. L’èxit de l’iPhone va ser necessari per a aquest canvi a Microsoft.

No es va reaccionar a temps?

En certa manera es va subestimar l’iPhone. Els nostres principals clients eren les empreses i es va pensar: “Les empreses això no ho voldran”. Quan jo vaig començar a treballar a Apple i presentava el sistema operatiu de Mac a les empreses i intentava convèncer-les que una interfície més senzilla i intuïtiva augmentaria la productivitat, et responien que en volien una de les de sempre (Microsoft), que les icones i el disseny eren per jugar.

I el joc va resultar que tenia èxit.

Al final és el que la gent vol fer servir, volen que sigui senzill i fàcil sense que importi quina és la tecnologia que hi ha al darrere, i això Apple ho va fer de meravella. L’usuari busca una experiència tan natural i humana com sigui possible. Els ordinadors o telèfons Mac estaven preparats per ser utilitzats en 20 minuts, mentre que la instal·lació de Microsoft podia trigar tres hores. Ho volem tot intuïtiu, que no calgui un manual d’instruccions, perquè ningú se’l llegirà.

Però ara és Apple el model més tancat i el que depèn en un 69% de les vendes d’iPhone.

Una dependència similar a la que Microsoft tenia d’Office o de Windows. És cert, nosaltres apostem per no restringir-nos tant com fa Apple. És el seu model de negoci, per a un segment molt determinat i amb un producte totalment integrat, però això també té els seus inconvenients. Android, en canvi, fa una mica el que feia Windows amb el PC però amb totes les complexitats que això suposa. Nosaltres no tenim la quota de mercat que tenen ells en mòbil però aquest és precisament el nostre forat de mercat.

Com es cobreix aquest forat?

Seguirem oferint els nostres serveis de software i aplicacions, i es tracta que funcionin de meravella tant en un sistema operatiu de Microsoft com en un d’Apple o un d’Android. Ens hem adonat que no hem d’estar obsessionats perquè la gent es passi a Windows, perquè al final la gent el que vol és que l’aplicació funcioni independentment del sistema operatiu que la sustenti. Per això hem arribat a acords amb Samsung o altres competidors, per aconseguir que les nostres aplicacions funcionin a tot arreu.

A nivell empresarial quines implicacions ha tingut tot aquest procés de transformació?

No és que Steve Ballmer ho fes tot malament i que el nostre nou director executiu sigui el responsable absolut del canvi a la companyia. Ballmer va ser qui finalment va posar la cara, però va ser una estratègia totalment pensada, que partia de la consciència total dels errors que s’havien comès abans. Es van adonar, però, que per transmetre el canvi en tots els nivells calia fer-lo més visible. Per això Satya Nadella personifica aquest nou perfil de Microsoft, més humil, més col·laboratiu i més integrador.

¿Ja no hi ha conflictes o desavinences, doncs, dins les diferents branques de Microsoft?

S’han acabat els regnes de taifes. Va ser part de la transformació. És cert que abans hi havia els senyors d’Office per una banda i els de Windows per una altra. Com que són negocis tan potents, tenies diferents empreses dins una de sola. Això va actuar en contra de la mateixa Microsoft moltes vegades. L’arribada del Saty ha significat precisament la fi d’aquests regnes interns.

Com s’ha notat a la pràctica?

El més evident és que han marxat un conjunt de persones, que eren molt bons professionals però representaven aquest món. Els grups de producte ja no tenen el mateix poder que tenien abans. A més, hi ha persones que van marxar de Microsoft perquè havien perdut aquell ambient d’innovació i estímul que hi van trobar al principi i que en veure aquest canvi a l’empresa s’hi han tornat a incorporar. A més, per exemple, s’han acabat també les bonificacions per productivitat individual i ara es premia aquell treballador que aporta més a l’equip i a la convergència d’iniciatives i projectes entre grups de producte diferents.