Caps tòxics, el malson dels treballadors

BarcelonaMolts de vosaltres encara deveu recordar la divertida, i realista, sèrie de televisió The o ffice, en la qual, en la seva versió britànica, l’actor Ricky Gervais interpretava el cap d’una anodina empresa de papereria. Un personatge que creia que els altres el veien com un líder pacient, divertit i popular, però que en realitat era considerat un home immadur i egoista.

Precisament hi ha una vella dita anglosaxona que diu que les persones no renuncien a la seva feina, sinó als mals caps que la gestionen. És a dir, que la satisfacció dels empleats depèn més de quina és la manera d’actuar dels líders de l’empresa que de cap altre factor. És el cas del Joan, un administratiu que vol mantenir-se en l’anonimat i que va deixar la feina per fugir del mal caràcter del seu superior. “Tot i ser una empresa petita, quan entrava per la porta mai saludava els treballadors i anava sempre amb una actitud arrogant”, explica l’administratiu, que es va cansar que el seu cap no escoltés mai les seves idees ni li volgués delegar cap feina de responsabilitat. D’altra banda, la Maite, que també prefereix no dir el seu nom real, va decidir fugir de la seva superior i buscar una feina nova després d’aguantar durant anys una mala gestió laboral: “Em sobresaturava de feina, sovint sense un objectiu específic, i quan ja ho tenia fet canviava d’opinió i deia que volia una altra cosa”. Un altre dels motius que la van fer plantejar-se la seva continuïtat a l’empresa va ser la poca intel·ligència emocional que mostrava la seva cap. “Mai em felicitava si feia alguna cosa bé, en canvi, no li costava gens remarcar-me totes les coses que feia malament”, es lamenta.

Líders amb baixa autoestima

Identificar un mal líder en una empresa sovint és difícil a simple vista, encara que hi ha alguns trets distintius que se solen repetir. “Acostumen a ser superbs, autoritaris, de ment tancada i baixa intel·ligència emocional”, explica Jordi Vilá, coach i facilitador d’equips. Per a l’expert, són persones que exerceixen el poder, en comptes de liderar, i que no saben delegar tasques als seus empleats. “S’hauria d’analitzar què s’amaga darrere d’aquesta desconfiança cap als treballadors”, matisa Vilá, que creu que aquest perfil de superior sempre busca persones que no destaquin ni puguin arribar a fer-li ombra. “Si ho fan, s’encarregarà d’apartar-les del camí ràpidament”, afirma.

Un altre dels errors habituals d’un mal líder és no tenir clar quin és el seu propòsit ni ser un bon comunicador, tant dins com fora de l’empresa. “No saber què és el que són com a empresa ni com volen ser”, resumeix Lucía Langa, professora a EADA Business School i directora del màster internacional en lideratge i coaching organitzatiu. Altres errors, segons l’experta, són no tenir una preocupació per l’autoconeixement ni tenir una actitud de millora constant en funció del que passa a l’empresa.

Però per què a tantes empreses es produeixen casos de mal lideratge? “Hi ha molta falta de formació”, assegura Jordi Vilá. Per al coach, hi sol haver molta teoria sobre com ser un bon líder a la feina, però després, a l’hora de la veritat, quan s’acaba el temps i es necessita un compte de resultats tot això passa a un segon terme i es perden les formes. Com a exemple, explica com a la banca s’ha detectat que el nivell d’estrès per retre comptes és tan elevat que sovint es dispara l’absentisme laboral. “Això afecta els resultats a mitjà i llarg termini”, conclou.

Precisament la crisi econòmica viscuda en els últims anys és un dels motius pels quals s’ha produït un mal lideratge. O almenys això pensa Lucía Langa, que creu que aquests processos d’estretor de les estructures han fet que els líders se centressin més a protegir els negocis que no pas en les necessitats dels treballadors. “Sense fer servir una comunicació adequada exerceixen de directius que només tracten amb accionistes i abandonen els treballadors, a qui haurien d’ajudar a estimular”, resumeix Langa.

Liderar, en lloc de manar

Quina diferència hi ha entre un líder bo i un de dolent? Els experts ho tenen clar: “Hi ha caps que només manen i d’altres que són líders, és a dir, tenen en compte el treballador i saben treure’n el millor”, resumeix Vilá. Per al facilitador d’equips, un líder de veritat es preocupa perquè el treballador arribi més lluny en la seva feina i és capaç d’influir sobre la plantilla, no de manipular-la. El que sí que aclareix és que cada treballador necessita un tipus de lideratge diferent. “El pitjor és el cafè per a tothom, perquè no tothom se sent motivat pel mateix”, matisa.

Quan a Enrique Sánchez, president d’Adecco Espanya, li van lliurar el premi especial al millor directiu Best Workplaces 2017, el jurat li va dir que era per haver fet un lideratge inspirador. Segons Langa, precisament el lideratge inspirador és l’ideal que ha de perseguir qualsevol cap d’empresa o de secció. Però això només és possible si prèviament s’ha treballat en la combinació de dos estils principals. D’una banda, el líder ha de gestionar el seu vessant directiu per protegir uns objectius empresarials. De l’altra, també ha de vetllar per desenvolupar la seva part més empàtica i animar els treballadors a fer aportacions i cocrear amb l’organització. Altres característiques que fan un bon líder serien la humilitat, la curiositat, la fam d’aprenentatge i la creativitat.

On sí que coincideixen els experts és que no existeix un tipus de líder ideal. “Es tractaria més de ser una persona camaleònica i saber tenir una mirada amb més perspectiva de cada situació”, explica Langa, que considera que el camí cap al lideratge és molt llarg, ple de reflexions segons la identitat de cadascú, i que s’ha d’anar ajustant amb el temps. En tot cas, un bon líder no neix, sinó que es fa, i, encara que no sigui fàcil ni ràpid, amb constància és possible arribar a ser-ho.

Ser dona i líder, un repte afegit?

Una simple mirada a gran part de les empreses és suficient per adonar-se que poques són les dones que ocupen càrrecs directius. I les xifres ho corroboren: a l’Estat, les dones representen només un 37% d’aquests llocs de responsabilitat, segons les últimes dades de l’Eurostat. Sara Sampedro, directora de l’escola de lideratge Ingenio, posa com a exemple que “en els MBA hi ha molt poques dones, cosa que demostra que sovint ni elles es plantegen tenir càrrecs directius”, diu. Aquesta situació fa que, al llarg dels anys, els contactes i el networking que et fan ascendir es donin més entre els homes que han estudiat o treballat plegats. “Les dones han de fer un esforç per nodrir la seva base de contactes i fer-se veure”, afegeix. I, un cop la dona ha aconseguit una posició de lideratge, també se li presenten reptes afegits. “Encara que homes i dones tinguin la mateixa qualificació, elles tenen un nivell més alt d’exigència a l’hora de presentar resultats”, diu l’experta.