Publicitat
Publicitat

RELACIONS LABORALS: CANVIS DE MODEL

El difícil equilibri entre manar i liderar

Moltes empreses ja opten per fixar objectius i no normes als empleats

A InboundCycle manen més els objectius i els reptes que no pas les normes. Els treballadors d’aquesta consultora especialitzada en màrqueting digital de Barcelona, que ha rebut la distinció com a millor lloc on treballar a Espanya (Great Place to Work in Spain) en la categoria de pimes, no tenen horaris, poden treballar des de casa i agafar vacances quan vulguin. Això no vol dir que no hi hagi exigència sinó que s’aposta per l’autoorganització. “Els objectius es pacten amb cadascú internament i després no hi ha més pressió que complir-los”, explica el director comercial, Aniol Quer, a l’ARA.

Aquest seguiment personalitzat dels caps de cada treballador és una tendència a l’alça. “Cada vegada s'enfoca més en els projectes i això vol dir més meritocràcia i compensacions per rendiment individual”, sosté Emma de Llanos, professora d’estratègia i lideratge de l’escola de negocis Eada. Justament això fa que a vegades s’exerceixi una pressió elevada i que, en algunes empreses, es produeixin pràctiques poc recomanables o fins i tot “deshonestes”, reconeix.

Un dels errors, segons De Llanos, és centrar-se “excessivament” en els resultats sense que hi hagi les eines adequades perquè el treballador es pugui desenvolupar. Alicia Pomares, sòcia directora de la consultora de recursos humans Humannova, aposta pel “lideratge transformador”, que mira “al present però també al futur”. En els enfocaments orientats a curt termini, en què el que és important és vendre més ara, per exemple, hi ha més risc de caure en pràctiques agressives i de pressió. Segons afegeix, no s’ha de perdre de vista “la motivació” i el llarg termini.

Els estils de comandament, tant els més autoritaris, que s’associen als caps, com els més laxos, que parlen de líders, han de poder-se combinar, opina el professor d’Esic Jordi Villoro en declaracions a l’ARA. La clau per encertar-la, afegeix, és conèixer el grau de capacitació del teu equip. “Si els teus treballadors estan molt capacitats per fer les tasques que fan, la direcció pot ser més laxa que no pas si hi ha més inexpertesa, que requerirà més control i seguiment”, explica.

La decisió sobre l’estil no es pot prendre sense el pas més difícil de “conèixer les persones”, subratlla Villoro. La unitat de comandament hi ajuda i és recomanable: una persona no pot tenir més d’un cap. “Està demostrat que una persona pot supervisar entre 4 o 7 persones; no m’explico com algú pot dir que és cap de 40 persones, cal fer un esforç per descentralitzar”, defensa. “El cap del meu cap no és el meu cap i no m’hauria de poder dir res”, afegeix el professor.

Un bon ambient per innovar

Els bons caps o líders han de tenir cura de la “felicitat del treballador a la feina”, que no vol dir fer de psicòleg, segons Pomares, sinó garantir que li proporciona eines perquè pugui assolir els objectius fixats i que això reverteixi en el bé de tota l’empresa. “Està demostrat que un bon ambient de treball motiva, genera més implicació i així arriben més bons resultats”, resumeix.

Emma de Llanos afegeix que les empreses molt orientades a la innovació i la creativitat, que acostumen a ser menys rígides, es nodreixen d’entorns molt favorables i “emocionalment positius”. En el cas d’InboundCycle, per exemple, la competència interna no es potencia: “No té sentit posar la gent a competir quan el que volem és que innovin i surtin fórmules de millora de la feina en comú; seria com disparar-se al peu”, argumenta el responsable comercial de la companyia.