Publicitat
Publicitat

Líders i estats d'ànim

Pensi per un moment en esdeveniments com ara l'enfrontament entre Catalunya i Espanya, o els resultats del Barça, o la situació laboral de molta gent, o els casos de corrupció o d'espionatge, o les retallades, o els processos de desnonament. Situacions com aquestes tenen un important impacte emocional en les nostres vides i contribueixen a afaiçonar un particular estat d'ànim en què es barregen optimisme o pessimisme, eufòria o decepció, irritació i indignació, etc.

Per entendre una realitat col·lectiva no n'hi ha prou interpretant les seves dades econòmiques o socials, cal radiografiar també el seu estat d'ànim. Podem tenir unes condicions materials o uns resultats bons i mantenir un estat d'ànim negatiu. I a l'inrevés, podem estar passant per situacions socioeconòmiques difícils i tanmateix mantenir un estat d'ànim positiu, esperançat, proactiu.

Els estats d'ànims els podem captar en les converses de què participem, ja que els actes comunicatius sovint estan impregnats emocionalment. En les tertúlies de les ràdios o la TV, o en el punt d'arrencada d'una conversa informal un bon observador pot detectar elements d'un estat d'ànim.

Determinades persones poden contribuir a modificar o mobilitzar l'estat d'ànim dels grups fins a convertir-los en forces històriques importants. Modificant els estats d'ànim modifiquem també l'horitzó de possibilitats de la gent (en sentit positiu o negatiu). Liderar és també mantenir o modificar un determinat estat d'ànim col·lectiu. Modificar un estat d'ànim vol dir aconseguir alterar el prejudici emocional a partir del qual ens situem en la realitat.

El coneixement i modificació dels estats d'ànim és difícil perquè normalment ni els escollim ni els controlem. Requereix saber desenvolupar estratègies de distància entre la realitat i el nostre univers emocional i vital. Es tracta d'una capacitat bisituacional: cal ser-hi, sentir i visualitzar el lligam, comprendre'l, però alhora cal situar-se fora, en un estat de no afectació, sense activar les nostres habituals respostes automàtiques. Això vol dir ocupar (i després transcendir) l'espai intermedi entre els esdeveniments (la realitat) i els nostres automatismes vitals.

La força emocional dels líders és fonamental perquè el seu estat d'ànim té un fort impacte en la gent. D. Goleman ha arribat a dir que la dimensió oculta però decisiva dels líders rau en la repercussió emocional del que diuen i fan. Jo hi afegiria que també són importants les seves formes no verbals, el seu llenguatge corporal. Fet i fet, els líders no són tan sols els gestors del significat (H. Gardner) sinó que també són guies emocionals dels grups, són autèntics imants emocionals, atreuen el públic a la seva òrbita emocional, canalitzen emocions col·lectives i les converteixen en positives (o tòxiques), de vegades sense parlar, a partir només de fer visible la seva actitud o reacció, la seva condició vital. I això és així perquè els líders marquen la pauta emocional dels col·lectius i condicionen els seus biaixos perceptius. Per aquest motiu han de saber escollir molt bé els senyals emocionals que emeten i fer-ho sense fingir. El llenguatge oral, la recitació monòtona d'una declaració escrita i prèviament cuinada per algú altre (com sovint fa Mariano Rajoy en les seves rodes de premsa ), és sempre menys autèntic, menys creïble, que les reaccions, expressions i formes no verbals que capta el nostre radar emocional, el nostre sistema límbic obert. El component emocional del lideratge, doncs, pot induir a crear un estat d'ànim col·lectiu determinant per a l'assoliment o no d'un objectiu i per a les respostes i rendiment de la gent.

Avui sabem, a través de l'estudi de les neurones mirall, que influïm constantment en l'estat cerebral dels altres. En el cas dels líders les emocions flueixen amb una potència especial, dominant o segrestant l'espai emocional dels altres. Si això és veritat, els líders -és a dir, els emissors emocionals més potents- han de preparar-se per esdevenir els millors gestors possibles dels estats cerebrals dels altres. Si sabem que les emocions s'encomanen, si les emocions s'escapen del nostre control i tenen un efecte reflex en els altres, llavors la responsabilitat emocional dels líders esdevé fonamental. Ni poden abaixar la seva guàrdia emocional (a risc de generar desànim) ni poden provocar estats emocionals tòxics o negatius. En el context actual català els nostres líders han d'ajudar la gent a contenir la seva angoixa emocional i a recuperar-se'n. El líder amortidor (d'impactes emocionals negatius com el menyspreu o la por), el líder recuperador (de l'estat d'ànim abatut o desanimat), el líder contenidor (de dubtes, incerteses i angoixes dels altres), el líder generador de climes emocionals positius esdevé avui clau. Els líders espanyols actuals (al govern o a l'oposició) han perdut la seva credibilitat com a conseqüència d'una doble síndrome. Pateixen el DAC: el dèficit d'atenció ciutadana (amb els desnonaments) i el dèficit d'atenció catalana (amb el dret a decidir). El seu distanciament emocional dels ciutadans és un clar indici de manca d'intel·ligència social. Si volem que els nostres líders catalans no caiguin en la mateixa síndrome cal que conreïn la presència i la sintonia. Han de ser propers als altres i connectar amb la seva longitud d'ona emocional.

PUBLICITAT
PUBLICITAT
PUBLICITAT

EDICIÓ PAPER 22/10/2017

Consultar aquesta edició en PDF